DAS ALTE TRAININGSMODELL FÜR MANAGER IST TOT – SO LERNEN FÜHRUNGSKRÄFTE IN DER ZUKUNFT

DAS ALTE TRAININGSMODELL FÜR MANAGER IST TOT – SO LERNEN FÜHRUNGSKRÄFTE IN DER ZUKUNFT

Unternehmen verbrennen nachweislich Milliarden mit ineffektiven Trainings – für ihre Führungskräfte, ihre Mitarbeiter – oder beides. Dennoch boomt der Weiterbildungsmarkt für Unternehmen und wird mit immer neuen Angeboten überschwemmt. Wie muss Lernen, müssen Coachings und Weiterbildung künftig aussehen? Zeit, sich über eine neue Art des Führungskräftetrainings Gedanken zu machen.

Das alte Lernmodell ist obsolet

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The Great Training Robbery nennt die Harvard Business School dieses Phänomen. Sie beschrieb 2016, dass es vielen Unternehmen nicht gelänge, das Gelernte in die Organisation zu transportieren und nannte dafür zwei Gründe: Erstens, das Training wurde nicht in einen zusammenhängenden Change-Prozess eingebunden. Zweitens, die Trainingsmethoden waren schlicht falsch konzipiert und orientierten sich an Standard-Lernmaterialien, Frontbeschallung und alten (für gehaltenen) Fallbeispielen. Fast 90 Prozent aller Corporate Trainings sind analog der Great Training Robbery nachweislich ineffektiv und bleiben ohne nennenswerte Erfolge. Milliarden fließen jährlich in diesen Markt. Gäbe es eine Corporate Learning Index als Teil der Financial Performance eines Unternehmens – man würde Weiterbildungen angesichts mangelnder Wirtschaftlichkeit wohl sofort abschaffen. Aber auch das wäre keine Lösung. Denn in Zeiten, in denen Veränderung die einzige Konstante ist, muss das Lernen zur DNA von Unternehmen gehören.

Management Trainings sind nicht auf die Zukunft ausgerichtet

Bislang gab es keine Alternativen zum althergebrachten Corporate Learning Modell, weshalb die Investitionsflut anhält und das Frustrationslevel weiter erhöht. Die klassischen Trainingsmethoden sind weder problemorientiert noch haben sie sich in den vergangenen Jahrzehnten an die Veränderungen angepasst. Sie sind sehr theorie- und wenig praxisorientiert und oft zu akademisch ohne Bezug zur realen Welt. Vielerorts bemüht man sich um neue Formate, öffnet sich stärker dem Dialog, setzt Fish-Bowls an die Stelle einsamer Monologe oder an Stelle jener Panels, die stets dieselben Gesichter tragen. Diese Veränderungen haben jedoch bislang nur wenige vollzogen. Die großen Lerninstitute und Anbieter von Management Trainings, ob online oder offline, folgen der klassischen Belehrungsdidaktik. Doch das bestehende Management Curriculum bleibt nicht die einzige Stellschraube im Kampf um wirtschaftliche Überlegenheit, Talente, Agilität und Effizienz. Es sind auch die Unternehmen selbst, deren Unternehmensstruktur und -kultur häufig eine echte Anwendung von Wissen gar nicht erst möglich macht. Es wird im Keim erstickt. Das dritte Phänomen sind lernunwillige Manager, vor allem jene, die der Generation Dilemma angehören, wie Stephan Balzer einst in seinem Meinungsstück für Die Welt postulierte.

Welche Management-Trainings machen Unternehmen wirklich zukunftssicher?

Wir können uneingeschränkt und ohne Übertreibung davon sprechen, dass wir unternehmerisch als auch gesellschaftlich vor den wohl einschneidensten Veränderungen in der Geschichte der Menschheit stehen. Der Wandel ist so komplex, dass kein Management-Buch und kein Standard-Trainingsprogramm Antworten auf potenzielle Lösungen bieten könnte. Bekannte Management Lehrmodelle und -theorien geraten an ihre Grenzen. Und doch fällt es schwer, davon loszulassen, war es doch so einfach, Themen strukturiert in Schubladen zu parken, Probleme mit theoretischen Modellen anzupacken und sich bis zur letzten PowerPoint-Folie analytischem Klein-Klein hinzugeben. Das Motto „Geredet wird viel, getan wenig“ trifft demnach nicht nur auf die Unzufriedenheit von Wählerschaften in der Politik, sondern auch auf die von Mitarbeitern und Führungskräften.

Um die benötigten Führungskompetenzen zu entwickeln, die Komplexität der Veränderungen in der Sache zu verstehen, zu akzeptieren und mit ihr umzugehen, braucht es eine neue Form von „Lernen“. Sie muss dem klassischen Modell des „vom Lehrer zum Schüler“ selbstbewusst gegenüberstehen.

Doch wie muss nun das Training von morgen aussehen? Wie müssen Unternehmen aufgestellt sein, damit es sich tatsächlich entfalten und dem Wandel die Stirn bieten kann?

1) Lernen braucht Netzwerke

Der Austausch in Netzwerken, lokal, regional und international, wird entscheidend sein für den Lernerfolg von Führungskräften und, viel wichtiger, für entschiedenes, nachhaltiges Handeln in Unternehmen. Das Lernen von morgen kennt keine Ländergrenzen und keine Branchen – es kennt vor allem die Erfahrung und lebt von einer neuen Form von Transparenz und Offenheit. Es tauscht sich fließend aus zwischen HR, Vorstand, Legal, Einkauf, Strategie, Marke, Kommunikation, Kultur und anderen Abteilungen und ihren Hierarchien. Es führt Branchen zusammen, die sonst nie an einen Tisch kämen, bringt Themen und Ideen auf, die im eigenen Sud kochend niemals ausgesprochen würden. Hier tauscht sich das Unternehmen aus der Metallindustrie mit dem Telekommunikationsanbieter über exponentielle Technologien aus. Der CSO eines Lebensmittelgiganten spricht mit einem Projektleiter einer lokalen NGO über die strategische Geschäftsausrichtung vor Ort, die vor allem die Lebensbedingungen der lokalen Beleg- und Gesellschaft im Blick hat. Und der Technologiechef eines Flugzeugbauers aus den USA sinniert mit einem europäischen Automobilhersteller über Antriebstechnologien der Zukunft und wie Führung im Zeichen der Klimakrise und veränderten gesellschaftlichen Bedürfnissen aussehen kann.

2) Lernen braucht reale Lernerfahrungen

Im Umkehrschluss bedeutet es auch, dass das Lernen der Zukunft nicht auf Themen von gestern baut. Es muss die Dynamik und die Geschwindigkeit des Wandels im Zentrum haben. Lernen bedeutet, von den globalen Erfahrungen im Jetzt zu profitieren, ein flexibles Mindset zu entwickeln und potenzielle Wettbewerbssilos einzureißen. Die Zukunftsfähigkeit von Unternehmen wird in den kommenden Jahren von der Zug- und Veränderungskraft einer globalen Community abhängen, denen Unternehmen entweder angehören oder nicht. Denn nur reale Lernerfahrungen im Austausch mit anderen schaffen maßgeschneiderte Lösungen und Ergebnisse. Das Lernen von morgen ist hochgradig kontextuell und erzeugt durch seine direkte Fallbezogenheit und den holistischen Ansatz für ein hohes Maß an Relevanz und Sinnhaftigkeit. Das bedeutet auch: Trainings müssen weit über den reinen Impuls hinausgehen. Ein Phänomen, das beispielsweise viele Konferenzen noch nicht verinnerlicht haben.

3) Lernen wird holistisch

Der digitale Wandel gibt sich nicht mit technologischer Fachkompetenz und IT-Wissen zufrieden. Denn eines rückt in Zeiten von Künstlicher Intelligenz, Blockchain, Deep Learning etc. insbesondere in den Mittelpunkt: der Mensch mit seinen Bedürfnissen, menschlichen Fähigkeiten und tiefgreifenden emotionalen Bindungen. Das Lernen der Zukunft muss daher ganzheitlich sein, sich mit ethischen und moralischen Fragestellungen ebenso befassen, wie mit globalen Herausforderungen und dem Körper, Geist und der Seele agiler Organisationen und der Menschen, die in ihr arbeiten. Darin steckt die echte Zukunftsfähigkeit.

4) Lernen braucht fruchtbaren Boden

Keine erfolgreiche Aussaat ohne fruchtbaren Boden. Trainings, ob für Führungskräfte oder Mitarbeiter, benötigen sinnvollerweise zwei Voraussetzungen, um ihre volle Kraft entfalten zu können. Erstens: sie werden idealerweise in einen Change-Prozess eingebettet. Dieser stiftet Sinn, verfolgt ein höheres Ziel und dient nicht einzig der Verbesserung der Performance einzelner Mitarbeiter. Denn das erzeugt am Ende nur eins: ein Vakuum.

Zweitens: eine offene Unternehmenskultur ist zwingend. Damit meint es nicht die proklamierte auf dem Strategie-Papier, sondern eine ehrliche, die Vorbilder hat, Scheitern und einen offenen Austausch und Dialog erlaubt. Wissenschaftler nahmen sich dem Zusammenhang zwischen Corporate Training und Unternehmenskultur bereits genauer an. Sie stellten fest, dass es selbst innerhalb von Organisationen enorme Unterschiede in der Effektivität von Trainings gibt. Verbesserung als Resultat von Trainings gab es stets in jenen Abteilungen, die aus psychologischer Sicht „sicher“ waren. Hier herrschte ein Klima, in dem Mitarbeiter frei und offen ihre Meinung äußern konnten.

5) Lernen braucht Vorbilder

Befinden sich Unternehmen in einem klar erkennbaren, transparenten Organisationswandel, der von der Führung nicht nur mitgetragen, sondern vorbildhaft gelebt wird, waren Trainings jedweder Art stets besonders erfolgreich. Die Bemühungen der Führung motivieren Mitarbeiter, den Lernprozess nicht nur zu verinnerlichen, sondern auch zu verbessern. Je schneller Mitarbeiter und auch Führungskräfte Erfolge verspüren, desto stärker werden sie den Veränderungs- und Lernprozess annehmen und weiterentwickeln.

6) Das Lernsystem passt sich dem Lernenden an – nicht umgekehrt

Die neue Form von Management Curriculum ist experimentell und stark individualisiert. Bislang waren wir gewohnt, uns dem vorgelebten Lernsystem zu fügen. Wir kämpften uns durch Lehrpläne, nahmen an Weiterbildungen teil, weil der Markt verlangte, man müsse das jetzt irgendwie „mitnehmen“ und wir okkupierten uns mit Themen, die wir in einem halben Jahr wieder vergessen würden. Dieses Lernsystem kann Unternehmen in der heutigen Zeit langfristig an den Rand der Existenz führen. Denn mit dem Menschen im Mittelpunkt rücken auch seine Bedürfnisse, Stärken, besonderen Interessen, Fähigkeiten und Leidenschaften. Die Schnelllebigkeit unseres Zeitalters muss aus diesem Pool an Skills und Kompetenzen schöpfen. Es bleibt keine Zeit, Menschen in ein Lernkorsett zu pressen. Gefördert werden müssen die bestehenden Potenziale. Nicht der Mensch muss verändert werden, sondern das System. Ergo: Das Lernsystem passt sich dem Wandel an.

Warum Unternehmen umdenken müssen

Ein Lern-System, das sich dem Wandel nicht anpasst, erschafft Mitarbeiter, die scheitern werden. Scheiternde Mitarbeiter führen insbesondere in toxischen Unternehmenskulturen zu Demotivation und Resignation. Aber die Herausforderungen, unternehmerisch als auch gesellschaftlich global betrachtet, sind zu groß, als dass sich Unternehmen mit dem Altbewährten zufrieden geben dürfen. Sie müssen erkennen, dass die holistische Idee vom Lernen in Organisationen und bei sich selbst eine der tragenden Säulen des Wandels ist – und Bedingung, sich in ein zukunftsfähiges Unternehmen zu entwickeln. Denn es wird der Zeitpunkt kommen, in dem die Anpassungsfähigkeit von Unternehmen vor dem Hintergrund einer transparent gelebten Unternehmens- und Lernkultur über die wirtschaftliche Relevanz von eben jenen Organisationen entscheidet.

Der Blogartikel erschien ursprünglich bei Boma Germany, einem neuen Corporate Curriculum für Unternehmen, die sich in zukunftsfähige Organisationen verwandeln möchten.

FROM EMPLOYEE TO BRAND AMBASSADOR

FROM EMPLOYEE TO BRAND AMBASSADOR

How to create stars in your organizations

Are you spending an incredible amount on influencer marketing or on the involvement of alleged credible testimonials to boost your brand perception or even sales targets? You might want to reconsider this strategy and give it a flavor of diversification. Not only face influencers an increasing loss of credibility according to recent research, you are also neglecting one of the greatest treasures from within – your employees. Companies would do well to turn their own employee force into brand ambassadors. What it takes and why you should also contemplate this even if money was no object, you may read here.

First things first: Your brand strategy eats brand ambassadors for breakfast

Now, before you start commissioning your HR department with looking for some employees to become potential brand ambassadors (yes, this does happen), there are some very fundamental elements to look at first. The most important one is a brand health check. Without a clear and credible brand strategy dedicated to transparent, genuine values that are deeply implemented in the corporate culture and truly lived up to from the inside, every brand ambassador program or strategy is deemed to fail. Reviewing your brand perception and assessing the strength of your brand essence starts with questions revolving around what values the company stands for as an employer and how employees perceive these values. Does the picture presented reflect the true self or is there a significant perception gap? Do employees perceive their work as meaningful, motivating, encouraging? Do the current leadership pattern allow for a liberal communication approach or is your overall leadership style rather restrictive, controlling, authoritarian and non-cooperative?

Companies must know their genuine nature and an audit to capture the current status quo is helpful to do so. Start with: “Who Am I?”, “How Am I?”, “What do I offer?” and “How is this value proposition discerned?”. The results of this analysis are essential to build a credible brand ambassador program internally and externally and provide it with a coherent content strategy and interesting storytelling. It will also be absolutely critical to win over people as your supporters and fans. Every brand ambassador program and strategy therefore require strong brand roots to allow for individuals to relate to, support and advocate for it. The bad news for brand gap ignorer is: your secret will not long remain one but will be disclosed and punished. The digital era does not provide any room for faked, spun brand values – and that is good news if you ask me.

The time for brand ambassadors is right!

No faces, less business

Do you prefer talking to institutions or to people? You should stop reading if you do not wish to go with the latter. Corporates can no longer do without faces. People are looking for identity intersections, for like-mindedness. There is no better way to fail in addressing this demand than in offering an anonymous person or company as a point of contact. The personal networking for brands has become a crucial success driver and, in many cases an important differentiator marketing departments have long been looking for. Because companies and products are substitutable.

“People” support your “why”

They increasingly lack uniqueness, in particular if the “What” and the “How” are standing in the focus of communications and sales measures. The people behind a product can pose an important element in the “Why” you consume a particular product (we looked at this in an earlier blog article). Unlike products, people are not substitutable. We are all unique. Involving people can hence mean communicating from inside – through a purpose. Strong ambassadors therefore have the potential to talk directly to the part of the customers` brain that controls the decision-making.

Orientation in complex times

Each individual is unparalleled as a matter of fact and it’s not even hard to discover. It is people that give orientation and guidance to customers, clients or fans in a world that becomes more complex every day. The demand in guidance has even increased in times where we are flooded with information, content and endless choices. Our information take up is limited.

Algorithms changed in the favor of personal networks

In January 2018, the online world witnessed an immense corporate outcry following Facebook`s announcement to overhaul the network`s newsfeed in favor of meaningful conversations. As a result, contents by media and business will be de-prioritized over those produced by friends and family. In consequence, getting corporate messages across will either increase your marketing budgets for creating more social media ads or it may be supported by faces from within the company – your employees – that are willing to convey and authentically stand in for what the company does, thinks and backs.

Every employee is a potential brand ambassador

In the uniqueness of people in companies lies the fact that indeed every employee is a potential brand ambassador or corporate influencer. They can come from the sales departments, the back offices, from manufacturing or research. They can be blue-collar workers, internal or external advisors, trainees or apprentices. Each of them has a story to tell, expert knowledge to share, insights to impress with. These stories are the gold nuggets of your communication and reputation building. Every employee in the company has, in one way or the other, a connection and relation to people associated with it – internally or externally. The human aspect in relationship building is yet unrivaled and strong. Additionally, imagine if each of them activated their own personal network in speaking about the company. This already happens, you simply don`t know or make use of it in a strategic way.

Corporate brand ambassadors are a reflection of society: divers, colorful, demanding, social. Don`t expect everybody to start dances of joy on ambassador programs. Not every employee has the courage, the means and the level of corporate identify to join the game. Let them be observers first. They may become followers.

Each one of us should be thinking about the potential of your own personal branding. It is a choice between consciously creating and designing a brand or leave this up to chances, coincident and fortune.

An ambassador program needs a solid strategy

What sounds like a program to implement on the fly in truth is a fundamental change in the overall communications approach and cultural identity. As such, it must be treated like a fully viable strategic project that requires clear objectives, a related content strategy, a project plan allocating remits, responsibilities, recourses and timing as well as an approach to measure and optimize the activities following the initial roll-out. Don`t start half-hearted. You will not only lose the attention and interest of your employees, it may also negatively impact your reputation.  

5 key traits of brand ambassadors for the starting phase

Fans cannot be created, they create themselves and are the result of authenticity, values and appreciation. But they must be discovered. In every company, you`ll find people who identify themselves 150 percent with the heart and soul of it.

However, not all of them bring in a skill and competency set you need in order to roll out an ambassador program. It might need trainings and coaching to get them involved and make them feel comfortable and secure. For a start, you may want to think small and grow bigger as you learn. Employees with the following characteristics may be helpful for the initial phase:

Naturally engaged and driven

Look out for those that are driven by passion and enthusiasm. These employees understand that leading themselves is a chance for development and needed to take things to the next level. Look for doers, not followers at the beginning. In any case, never push people into (naturally voluntary) roles they do not feel 100 percent comfortable with. It may end in a massive backfire.

Authentic and genuine

In an ideal world, this is the natural consequence of the first point and totally unrelated to communication skills or competencies. An authentically-acting person knows and acknowledges one’s strengths and weaknesses and this way may convey an aura of self-confidence. The person speaks in his own words and language, not PR jargon or anything the communications department has prepared. He or she is not acting as part of a function or official role. These people are speaking for themselves – not because they need to, but because they want to.

Open-minded and communicative

At the beginning you may look for employees who have a natural talent for communication and who are keen to present themselves to a larger audience.

The competent expert

Ideally, the respective employee is an expert in his or her field and draws from a wealth of knowledge worth sharing.    

Influential, digital and social

The employee is well connected, in the analogue as well as digital world, in communities and other partial publics. He or she is familiar with social networks and already engaged in debates and conversations related to his or her personal topics.

Involving these character traits is in particular recommendable when you are in the establishing phase of an ambassador program. Other genuine “internal fans” might require more training or other resources to help them turn their knowledge into contents and stories. That`s ok and part of the process. However, starting with a strong fundament is helpful in the course of the implementation of the brand ambassador strategy. It will also help to create internal role models others can look up to.

Winning over employees as brand ambassadors

You will most likely encounter at least three types of employees when reaching out to them: 1. The Enthusiastic 2. The Interested 3. The Doubters and Deniers

Deal with 1 and 2 first and make sure to consider the following:

  1. Involve them in the developing process of the content strategy. You are doing yourself and your employees no favor if you develop a content plan behind closed doors and come up with a ready strategy that is engraved in stone. The power of participation and involvement is game-changing as it’s, again, linked to purpose and appreciation.
  2. In the same way, you should be giving them leeway to their very own decisions, ideas and need for discussion and exchange. This creates trust which is, in turn, the fundament for your ambassador program to work.
  3. Don’t overstrain employees. The level of expectation must be aligned to their needs and competencies. Listen carefully and adapt where adaption is required.
  4. Of course, intrinsically motivated employees would be part of an ideal scenario. But it will most likely be the minority, at least at the beginning. Find out what motivates employees most and let them know what’s in it for them if they joined the game. Rewards or financial compensation should not be on the list, however.  
  5. Ambassador programs or strategies usually go hand in hand with trainings and coaching. Why not linking this to your internal development or education program!
  6. Ambassador programs can develop into real corporate grassroot-movements. A key driver are role models. These can (and should) be members of the management as well as further corporate brand ambassadors telling their impactful stories and outcomes. Single flagship content pieces have the potential to motivate others to join the campaign. Find these driving forces!
  7. Create and convey the purpose of their engagement. Everybody is looking to make an impact and follow a meaningful task.
  8. Lead with empathy and expert knowledge in digital communications and the related radically changing environment. Employees must be given the feeling to have a competent partner on their side who knows what they are doing and who understands the mechanisms. Their expert counsel is critical.
  9. Don‘t convince them. Win them over instead. Those who are not fully prepared to be part of the program should to be forcefully dragged into it. Reluctance is a normal reaction to new projects or strategic changes. Give them time to contemplate, observe and finally decide. But accept decisions you are not in line with.
  10. There is no such thing like high gloss ambassador programs. They need time to flourish. They need the leeway for failure, adaption, positivity and courage. These are strong cultural drivers that ensure the long-term success of your brand ambassador strategy.

The article was originally published in Boma Germany’s blog, a new management curriculum and international network for companies which would like to turn into future-proof organisations.